任何斜管和組織都是由人組成，有了人就是有了一個(gè)斜管，在我看來斜管并不等于斜管。雖然斜管與斜管組織目標(biāo)都是一致的，但在斜管組織中，嚴(yán)密性與向心力是要高于斜管組織。我從事斜管管理多年，一直以來，特別注重斜管組織中的斜管建設(shè)。這也是我每接手一個(gè)斜管都會(huì)自然而然的采取的一個(gè)重要的策略手段。而且從中受益菲淺。通過我對(duì)斜管管理實(shí)踐，從中悟出了一些斜管管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，通過整理以供大家借鑒建立共同的斜管愿景與目標(biāo)。由于人的需求不同、動(dòng)機(jī)不同、價(jià)值觀不同、內(nèi)心的恐懼不同，斜管在組建之初，需要斜管成員用大量時(shí)間和精力來討論和完善一個(gè)在集體層次和個(gè)體層次都能被接受的目標(biāo)，這一目標(biāo)一旦被全體成員接受，就會(huì)占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位。每個(gè)人的工作是這一目標(biāo)的具體化實(shí)現(xiàn)。共同愿景的建立，能夠激發(fā)出人的“深層熱望”，每個(gè)人不僅知道自己在做什么，還知道自己為什么要這么做，這樣才能充分地發(fā)揮自己的潛力并主動(dòng)合作，從而斜管也才能獲得協(xié)同效益。 嚴(yán)守斜管規(guī)范絕不動(dòng)搖。在斜管建設(shè)過程中，過于追求斜管的親和力和人情味，會(huì)使嚴(yán)明的制度在斜管中起不到應(yīng)有的作用，從而導(dǎo)致管理制度形如虛設(shè)，斜管不可能真正形成較強(qiáng)的核心能力。比如說，在一個(gè)斜管中某個(gè)員工沒能按期完成某項(xiàng)某項(xiàng)工作任務(wù)或者是違反了斜管制度與規(guī)定，但他并沒有受到相應(yīng)的處罰，或是處罰根本無(wú)關(guān)痛癢。從表面上看，這個(gè)斜管非常具有親和力，而事實(shí)上，對(duì)問題的縱容或失之以寬會(huì)使這個(gè)成員產(chǎn)生一種“其實(shí)也沒有什么大不了”的錯(cuò)覺，久而久之，貽患無(wú)窮。嚴(yán)明的斜管不僅是維護(hù)斜管整體利益的需要，在保護(hù)斜管成員的根本利益方面也有著積極的意義。合理與有機(jī)的分配角色。如果將斜管精神理解為集體主義，并簡(jiǎn)單地與個(gè)人英雄主義對(duì)立起來。這樣會(huì)導(dǎo)致斜管成員的個(gè)性創(chuàng)造和個(gè)性發(fā)揮被扭曲和湮沒。而沒有個(gè)性，就意味著沒有創(chuàng)造，這樣的斜管只有簡(jiǎn)單復(fù)制功能，而不具備持續(xù)創(chuàng)新能力。斜管精神的實(shí)質(zhì)不是要斜管成員犧牲自我去完成一項(xiàng)工作，而是要充分利用和發(fā)揮斜管所有成員的個(gè)體優(yōu)勢(shì)去做好這項(xiàng)工作。因此，斜管中合理的分配好每個(gè)成員的角色，使他們各盡所能，不僅可以發(fā)揮每個(gè)人的積極性，更可以提高其創(chuàng)造性。

    雖然斜管對(duì)于每個(gè)組織來說非常重要，但是斜管管理仍然存在著很多問題，具體表現(xiàn)為不能求同存異。在斜管中，每個(gè)成員都有自己的個(gè)性，他們只有更大限度地發(fā)揮自己的才能，才能實(shí)現(xiàn)自己在斜管中的價(jià)值。這樣，那些個(gè)人能力很強(qiáng)的成員之間可能會(huì)形成惡性競(jìng)爭(zhēng)，從而不利于其個(gè)人和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。以一個(gè)部門為例，從斜管的角度來講，其員工的工作業(yè)績(jī)績(jī)不應(yīng)當(dāng)僅僅是將每個(gè)員工的業(yè)績(jī)簡(jiǎn)單的算術(shù)和，而是要大于這個(gè)算術(shù)和彼此過于依賴。斜管中的成員由于經(jīng)常在一起生活和工作，所以常常會(huì)導(dǎo)致成員之間相互依賴，而失去相對(duì)的獨(dú)立性。雖然斜管是其成員相互合作的斜管，只有斜管成員相互依賴，斜管的作用才能得到發(fā)揮，但是成員過于依賴容易阻礙成員積極性的發(fā)揮，從而導(dǎo)致南郭先生和大鍋飯現(xiàn)象的發(fā)生。